Книга Переговоры без поражений. 5 шагов к убеждению - Денис Нежданов

2. Вербализация, ступень Б – перефразирование. Собеседник воспроизводит высказывание партнера в сокращенном, обобщенном виде, кратко формулирует самое существенное в его словах («Вашими основными идеями, как я понял, являются...», «Итак...»)

3. Вербализация, ступень В – развитие идеи.

Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказываний партнера («Если исходить из того, что вы сказали, то выходит, что...», «Вы так считаете, видимо, потому что...»).

Ходом переговоров управляет тот, кто задает вопросы. Это касается всех видов переговоров без исключения вне зависимости от того, продаете вы, покупаете, просите о помощи или просто обосновываете свой отказ. Например, такой вопрос: «Почему я должен вам помогать, когда это противоречит моим интересам?» – тонко расставляет точки над «i». Вы не даете сами новой информации, но демонстрируете свое отношение к ситуации. Иными словами, вопросы также должны быть правильными для управления ходом коммуникации.

С учетом того, что первый этап выяснения позиций в переговорах в виде обоснованной просьбы мы уже рассмотрели, можем переходить к следующим этапам работы по пониманию интересов и взглядов партнера.

2-й этап. Альтернативный вопрос

Второй этап – это АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ВОПРОС. Такой вид вопроса всегда содержит варианты. И если при обоснованном вопросе – просьба «Вы позволите задать вам несколько вопросов?» – существует 2 варианта ответа: либо «да», либо «нет», то здесь мы идем дальше.

В зависимости от сути и целей переговоров вы можете выяснить, какие есть альтернативы решения вопроса.

В одном международном парфюмерно-косметическом концерне специалисты по закупкам отстаивают до последнего сохранение закупочных цен даже в случае инфляции и монопольного предложения поставщика. Тот АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ вопрос, который внесен в корпоративный стандарт ведения переговоров с поставщиками по методу Fi.S.E.Q. Дениса Нежданова в качестве второго этапа выяснения позиции партнера, звучит так:

Решение о сохранении уровня отпускных цен для заказчиков осуществляется на уровне сбытового подразделения или генерального директора?

Корпоративный стандарт Fi.S.E.Q. металлотрейдинговой компании, осуществляющей поставки металлопроката для строительства объектов «Газпрома» и нефтяных компаний, сформулирован иначе. Скажите, что для вас приоритетнее: хорошая цена или отсрочка платежа?

Это вопросы, ответы на которые помогают точно выбрать стратегию переговоров. Кроме того, эти вопросы минимизируют риски получить неблагоприятные условия сотрудничества от поставщика по всем фронтам и неверно определить приоритетные ценности или принятую стратегию принятия решений для партнеров. Совершенно очевидно, что нет смысла договариваться о сохранении уровня закупочных цен для своего предприятия со стороны отдела сбыта с рядовым менеджером, если решение о повышении цен поставщиком принято на уровне генерального руководства. Именно на имя генерального директора и нужно писать письмо о сохранении цен с обоснованием своей позиции.

Выяснение круга компетенций партнеров помогает лучше определить круг лиц, принимающих решение, договоренности с которыми будут значительно весомее и с меньшей вероятностью будут отменены.

3-й этап. Уточняющий вопрос

Строго говоря, всех вопросов, и альтернативных и уточняющих, может быть несколько, но для иллюстрации мы приводим вопросы в единственном экземпляре.

Итак, уточняющий вопрос.

Такой вопрос звучит примерно так:

Какие условия поставки для вас являются наиболее важными?

Какие преимущества работы с нашими предприятиями являются для вас наиболее важными?

Какие факторы обычно влияют на сохранение закупочных цен для клиентов вашего предприятия?

Ответы партнера на эти вопросы позволят нам сделать аргументацию более адресной, а следовательно, и действенной в дополнение к пониманию психологического типа партнеров.

Прицельность аргументации – большое дело, и здесь, как показывает практика, большое значение имеет мишень!

Что имеется в виду, я попытаюсь проиллюстрировать на примере древней китайской притчи.

АКТУАЛЬНЫЙ ОПЫТ

Однажды китайский император, проезжая по дальней провинции, увидел длинный забор. На заборе было изображено множество мишеней. Из самого центра каждой мишени торчала стрела. Было видно, что она выпущена с дальнего расстояния.

– Кто этот чудесный стрелок, почему я с ним не знаком? Приведите его сюда! – воскликнул император. Через некоторое время ему привели мальчика лет девяти.

– Мальчик! Это ты так хорошо стреляешь из лука? – спросил император.

– Да, мой господин.

– А как ты это делаешь? – спросил император.

– Ну, я сначала выпускаю стрелу, а затем рисую мишень вокруг нее!

Именно поэтому с помощью вопросов вы фиксируете интерес партнера и затем рисуете аргументы вокруг этой мишени. Это позволяет беспроигрышно определить стратегию и тактику переговоров с каждым партнером, не ошибаясь в выборе аргументов и контраргументов при движении к поставленной цели.

4-й этап. Вопрос о действиях

Это самый хитрый вопрос в переговорах. Ответ на него во многом предопределяет исход переговоров. Если вам удается получить ответ на этот вопрос, то можно избежать продолжительных дискуссий, множества аргументов и контраргументов и, пройдя пятый шаг – вопрос о перспективах, переходить к заключительному этапу переговоров – этапу создания договоренностей.

Но давайте рассмотрим все по порядку. Что такое вопрос о действиях? Легче всего будет проиллюстрировать его на примере.

Вопрос о действиях предполагает получение ответа от партнера: что можно сделать для достижения соглашения так, как вам это нужно.

Итак, вопрос о действиях:

Михаил Сергеевич, что мы можем сделать для заключения комплексного договора и организации первой поставки на ваше предприятие к 1 июня 2010 года?

Этот вопрос не предполагает отрицательного ответа, каких-либо вариантов отказа, эмоционального сопротивления или неприятия вашего предложения. Именно для получения позитивного ответа от партнеров очень важно расположить партнера на этапе установления раппорта, сделать его своим союзником в достижении целей и соавтором воплощения картины своего видения, сотрудничества с учетом трудностей и возможного беспокойства, которых вам хотелось бы избежать.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Однажды на одном международном парфюмерном концерне специалисты отдела закупок попросили помочь решить их проблемы с поставщиками. Вопрос звучал та к: «Как убедить поставщика отпускать продукцию и сырье малыми партиями от 10 кг, тогда как его минимальная партия поставки от 100 кг, а нам 10 кг красителя хватит на год и более». Тогда и возник предметный вариант урегулирования ситуации, а именно сам вопрос о действиях.